Рекрутинговое агентство НАВИГАТОР: поиск и подбор персонала, рекрутинг, headhunting в Киеве и по всей Украине

Кадровое агентство НАВИГАТОР (Украина, Киев, Луганск). Рекрутинг в Украине. Подбор персонала и поиск сотрудников в Киеве, Луганске и всей Украине
Нужен персонал?
звоните: 050-4745331
Кадровое агентство - добавить в избранное
·Киев ·Днепропетровск ·Донецк ·Львов ·Луганск ·Мариуполь ·Николаев ·Одесса ·Полтава ·Симферополь ·Харьков ·Черкассы
Работодателям | Вакансии | Cоискателям | Агентская программа | Контакты |English
Новый сайт

О компании
Главная
Как нас найти
Этические нормы
Работа в Навигаторе™

Работодателям

Подбор персонала: рекрутинг
Подбор персонала: Executive search
Подбор персонала в регионах
Технология: Headhunting
Технология рекрутинга
Обзоры зарплат
Почему Навигатор?
Заявка на персонал
Стандарты качества
Выбираем кадровое агентство
Клиенты агентства
Рейтинг кадровых агентств
Recruiting services in Ukraine
Вопрос-ответ
Подбор персонала для стран бывшего СССР

Консалтинг

Оценка потенциала и соответствия должности ключевых сотрудников
Психологическая диагностика персонала
Оценка персонала
Аудит эффективности продаж
Построение системы продаж и сервиса в компании
Business Personality Test

Соискателям

Развитие карьеры
Персональный поиск работы
Услуги для соискателей
Книга «Как найти хорошую работу…»
CD «Охота на работодателя»
Как составить резюме
Резюме-сервис
Образец резюме
Вакансии

Наши авторские тренинги
Школа рекрутера
Командообразование (корпоративный)
Охота за головами
Методы отбора и оценки персонала
Управление мотивацией сотрудников

Другие тренинги

Статьи, аналитика
Новости рынка труда
Индекс рынка труда
Articles for HR
Подбор персонала: статьи
Пресс-релизы, обзоры
Поиск работы: статьи
Подбор персонала: журнал
Наши опросы
Приколы

Домашний персонал




arka.com.ua
Наши другие проекты:

Школа рекрутера



Блог



Статьи, аналитика >Подбор и управление персоналом. Статьи для HR-менеджеров и работодателей

Эффективный подбор персонала: все статьи нашей рассылки 2010-2014

Суворовский натиск

Концепция Атакующего бизнеса, столь часто рекламируемая в последнее время, предлагает свой взгляд на методы повышения эффективности бизнеса. И этот взгляд показался нам интересным.

Часто бывает так, что постепенно, с ростом компании, основная цель бизнеса уступает место множеству промежуточных. Руководитель утрачивает целостность восприятия бизнеса, а деятельность компании превращается в непрерывное реше¬ние постоянно возникающих финансовых, маркетинговых и уп¬равленческих задач. С момента, когда у руководителя компании возникает вопрос "Могу ли я контролировать судьбу своего бизнеса?» или «Для чего я занимаюсь именно этим делом?», начинается поиск новых более эффективных стратегий развития предприятия. Но с чего начать? С поездки в библиотеку или приобретения учебника Котлера? С ужесточения графика работы сот¬рудников или изменения правил работы с дилерами? Возможно, для того чтобы сделать свой бизнес более эффективным, необходимо в первую очередь задать правильные вопросы.

Сергей Кучинский, директор и ведущий консультант консалтингового и тренингового Центра Атакующего маркетинга, предлагает свой перечень.
1. Являются ли ваши товары и услуги более ценными, чем у конкурентов, или вы производите то же, что и все?
2. Куда «бегут» заказчики — к вам или от вас?
3. Ваши продажи растут благодаря ценности товаров и услуг или потому, что на растущем рынке не продает только ленивый?
4. Умеете ли вы обеспечить прибыль выше, чем у большинства ваших конкурентов?
5. Вы делаете то же, что и все, не задумываясь о возможности спада в вашей отрасли?
6. Вы выживаете потому, что сильнее, или потому, что конкуренты пока не обращают на вас серьезного внимания?
7. Работают ли ваши сотрудники и подразделения на единую цель или скорее перетягивают одеяло на себя, борются за право работать поменьше?

В зависимости от ответов на эти вопросы можно понять, является ли бизнес обороняющимся или Атакующим. И что делать дальше.

«&»:Есть различные концепции интенсивного развития бизнеса. Чем отличается ваша?
С. К.: Под Атакующим бизнесом мы понимаем такую систему управления, которая обеспечивает общий, единый костяк любой конкретной стратегии бизнеса и основывается на обязательном балансе двух основных целей: достижении прибыли выше, чем у конкурентов, и создании более высокой, чем у конкурентов, потребительской ценности товаров и услуг. Обе эти цели измеримы. Остальное же — методы маркетинга и менеджмента, бизнес-психологии и управления финансами — лишь инструменты для достижения этих целей. Чтобы бизнес стал Атакующим, недостаточно выбрать правильные товары и услуги, которые станут точкой роста и захвата рынка. Мало и захотеть «выжать» из них максимальную прибыль при сохранении потребительской ценности. Для этого абсолютно необходимо также согласовать интересы и цели сотрудников и подразделений, их мотивации для совместной работы на целевую потребительскую ценность и прибыль. У каждого руководителя выработалась своя «персональная правда» о том, что такое бизнес и как его единственно правильно вести. Обычно эта «правда» связана с тем опытом, который этот руководитель приобрел в своем «бизнес-детстве». Так, он мог когда-то начать с торговли (например, первый опыт в бизнесе приобрел, будучи «челноком»). Тогда даже крупный комплексный бизнес для него навсегда останется продажами по принципу: дешево купить — дорого продать. Такому человеку все остальные составляющие бизнеса — производство, маркетинг и т. п. — будут казаться второстепенными и вспомогательными. К примеру, свое производство рассматривается только как средство удешевить приобретение товара для той же продажи или как возможность сэкономить на растамаживании. Другой руководитель мог начинать с производства. Для него все остальное (сбыт, маркетинг) навсегда останется лишь средствами, позволяющими продать то, что произведено, или максимально загрузить имеющиеся мощности. Это как в известной притче про слепых мудрецов, исследовавших слона. Наткнувшийся на хобот утверждает, что слон — это дерево. Тот, кто наткнулся на туловище, твердит, что гора. А кто вначале схватился за хвост, скажет, что это — веревка. Так же происходит и со «слоном» бизнеса. Односторонность подходов к бизнесу резко сужает возможности развития и обедняет спектр возможных решений руководителя. Если руководитель осваивает подходы Атакующего бизнеса, то он, сохраняя свою старую «правду», приобретает возможность увидеть свой бизнес с разных сторон. В системе Атакующего бизнеса упор делается на развитие нематериальных активов.
Приведу пример из жизни. Есть два мясокомбината. Качество продукции у них примерно одинаковое. компания вышла на рынок на 3-4 года раньше второй. Основной способ развития — вертикальная интеграция с упором на наращивание материальных активов (приобретение бойни, свой транспорт и т. п.). Вторая компания делает упор на нематериальные активы — развитие брендов, системы отношений с дистрибьюторами и розничниками. приличные навыки аутсорсинга, непрерывные тренинги менеджеров и сотрудников, направленные на задачи бизнеса и подразделений. У второй компании материальные активы (кирпичи и железо) — то, что можно пощупать и оценить, — на порядок меньше, чем у первой, да и работать она старается на чужих деньгах. Как вы думаете, какая из компаний наращивает долю рынка, а какая — теряет?

«&»:Как же организовать потребительскую ценность и прибыль выше среднего уровня в отрасли?
С. К.: На самом деле просчитать прибыль, которая будет выше чем у конкурентов, довольно просто. Практически каждый маркетолог может посчитать среднюю прибыль конкурентов. Да и потребительскую ценность товара часто можно определить за несколько минут. Приведу простой пример. Одна из бабушек, торгующих у перекрестка сигаретами, подбегает к машинам, предлагает свой товар, другая — нет. У кого из них потребительская ценность торговой услуги будет выше? Чаще всего руководитель и сам интуитивно чувствует потребительскую ценность, Но гораздо реже может назвать те меры, которые необходимо предпринять для формирования у его товара или услуги целевой потребительской ценности.
Овладение методами Атакующего бизнеса означает, что руководитель видит перспективы развития его рынка, умеет правильно ставить конкретные, реальные задачи, быстро определять, какие ресурсы имеются для этого у компании и чего не хватает, что нужно изменить (подучить,переквалифицировать и т. п.). Необходимо правильно оценить ситуацию с точки зрения налогового законодательства, не забывать про арбитраж, налоговые судебные споры,которые порой являются единственным способом отстоять свои права и сэкономить приличные суммы денег.
Атакующий бизнес отличается от чисто стратегических дисциплин тем, что здесь под конкретные стратегические задачи тут же предлагаются прикладные оперативно-повседневныеметоды их реализации. Вплоть до того, как поставить правильную цель перед уборщицей.

«&»: Речь о правильной мотивации?
С. К.: Во вторую очередь мотивация. В первую — правильная постановка задач. У нас принято считать, что главная проблема всегда кроется в том, что люди недостаточно мотивированы. На самом деле это не так. Проблема руководителей во многих украинских компаниях — преувеличение значения мотивации или некорректное представление о мотивации. Часто руководитель испытывает «нормальное» желание, чтобы сотрудники шевелились, чтобы у них горели глаза и чтобы они быстро бросались исполнять приказы. На самом деле первичный элемент мотивации в том, чтобы руководитель сам хорошо понимал, чего хочет от сотрудников, и умел выразить это в виде простых и понятных целей. Подбор же комбинации материальных и нематериальных стимулов, с моей точки зрения, вопрос скорее технический.

«&»: Возможно ли без тренингов внедрить эффектив¬ную систему развития? Например, на основе учебника Котлера?
С. К.: Руководствуясь классической теорией маркетинга, очень сложно выживать на рынке. Если с кем-то и сравнивать «святого* Котлера, то. возможно, с Карлом Линнеем — великим ботаником, который сумел классифицировать практически все растения. У Линнея есть описание и съедобных, и лечебных рас¬тений. Но выжить в лесу с восьмитомником Линнея, я думаю, было бы очень сложно. В своих классических работах Котлер великолепно систематизировал методы маркетинга, но от описания до конкретного применения в живом бизнесе — путь нелегкий. Вопрос в том, каким образом руководитель будет принимать решения в конкретных рыночных ситуациях и внедрять определенные методы, преобразовывая бизнес с целью опередить конкурентов.

Как это сделать? Можете представить себе идеальную всеобъемлющую систему управления с единственным недостатком — ее тяжело объяснить сотрудникам и внедрить. Как вы думаете, принесет ли эта система реальную пользу? Это равносильно прекрасной программе, которую тяжело или невозможно установить на нормальный компьютер. А теперь вопрос: правильные решения исходят из идеальной системы или же из менее совершенной, но которую легко освоить и внедрить? Подход Атакующего бизнеса состоит в том, чтобы систему методов можно было легко внедрить. Поэтому применяемые методы менеджмента, маркетинга, управления финансами упрощены и даже слегка огрублены. В большинстве случаев используемые методы не описаны в известных пособиях, а применяются исходя из корпоративной и консультантской практики. Упор сделан также на то, что в этой системе один метод поддерживает другой и нацелен на главные цели бизнеса.

Если брать наиболее близкую к Атакующему бизнесу модель из классики, то это будет цепочка добавленной ценности Майкла Портера. Другое дело, что цепочка создания ценности, это скорее обобщенная мнемоническая модель бизнеса, чем набор конкретных методов. С помощью же системы Атакующего бизнеса руководитель компании может сразу сформировать грубые, но конкретные цели в отношении прибыли и развития спроса и на основе этих целей сформулировать подцели для всех подразделений.

«&»: Почему, по-вашему, только в последние годы стал расти интерес руководителей к управлению бизнесом на основе маркетинга?
С. К.: В начале 1990-х главное в бизнесе было занять какую-либо из многочисленных пустых и быстрорастущих ниш. Далее растущие
и полупустые ниши привлекали все больше игроков рынка. На следующем этапе в нишах усиливалась конкуренция. Именно сейчас во многих отраслях бизнеса Украины конкуренция переходит с любительского на профессиональный уровень, и многие доморощенные методы, применяемые еще вчера, сегодня уже не дают желаемого результата. Соответственно, у многих понижается прибыльность деятельности. Но не у всех игроков одинаково. Произошло расслоение в каждой отрасли на тех немногих, кто сумел к этому моменту стать «профи» в своей отрасли, и тех, кто так и остался в категории «и я тоже этим занимаюсь». Первые растут и получают замечательную прибыль, Вторые теряют долю рынка, ищут, в какую бы из еще незанятых ниш перебросить ресурсы. Многие до недавнего времени прекрасно жили не за счет своего профессионализма как руководителей, а за счет естественного роста рынка в захваченной когда-то нише. То есть раньше в условиях слабой конкуренции и быстрого роста рынка руководителю не обязательно было быть профи в т. ч. и в области маркетинга. Когда же воюющих сторон много, а оружие почти одинаковое, победа зависит от профессионализма командиров.

Беседу вела Елена Майборода
28 Январь 2005, журнал "Компаньон".

Полный список статей С.Беляева


**********************************************************


Подпишитесь на нашу рассылку
и получайте анонсы новых статей, обзоров, опросов и новости рынка труда
Периодичность: 2-3 раза в месяц.




250 практических советов для тех, кто хочет найти подходящую работу и обрести финансовую независимость – в нашей новой книге
«Как найти хорошую работу и управлять своими деньгами»






Яндекс.Метрика


Рейтинг сайтов Луганска и Луганской области
Блог о работе

free counters
Navigator, recruitment agency, Ukraine on LinkedIn